Какого XY? Где у зумера кнопка?!

Представьте, что перед вами два кандидата. Первый — опытный, понятный, спокойно относится к регламентам, не спрашивает «а зачем?» после каждой второй задачи, не объявляет внезапно, что сегодня он «не в ресурсе», и не воспринимает сообщение руководителя после шести вечера как покушение на основные права и свободы человека. Второй кандидат — зумер. Кого возьмёте?

Можно не отвечать. Поколение Z давно обросло управленческими страшилками: не хотят работать, не признают авторитетов, быстро теряют интерес, ещё быстрее увольняются. Хотят зарплату, развитие, свободу, гибкий график, интересные задачи и смысл — желательно до окончания испытательного срока.

Конечно, это карикатура. Но примерно с таким внутренним настроем многие руководители и встречают молодых сотрудников.

Есть только одна проблема: выбирать скоро будет не из кого. McKinsey оценивает, что к 2030 году Gen Z составит около 30% мировой рабочей силы. Российский рынок труда одновременно живёт в условиях демографического дефицита, а НИУ ВШЭ фиксирует разрыв между ожиданиями молодых сотрудников и привычными моделями работодателей.

Поэтому вопрос «хотим ли мы работать с зумерами?» пора закрывать. Будем. Полезнее другой: как сделать так, чтобы новичок не провёл первые месяцы как человек, которого высадили ночью на незнакомой станции, выдали пропуск, пароль от CRM и пожелали удачи?

Иными словами, где у него кнопка?

За годы работы с корпоративным обучением я видел программы адаптации, похожие на попытку за три дня загрузить в человека корпоративную энциклопедию: история, миссия, продукты, регламенты, системы, инструкции. К финалу новичок уже знает главное: кнопка выхода из переговорной находится справа.

Я настаиваю на другом: новый сотрудник должен как можно быстрее начать делать реальную работу. Небольшую, безопасную, но настоящую задачу, результат которой можно увидеть сегодня. Посмотрел, попробовал, ошибся, получил комментарий, попробовал ещё раз.

Схема простая: объяснили — показали — дали сделать — разобрали — повторили. Deloitte отмечает важность практического обучения в работе для Gen Z. Им нужен не аттракцион из коротких роликов, а ощущение: «Я уже что-то умею и реально участвую в работе».

Наставник: не памятник корпоративной истории

Следующий обязательный элемент — наставник. «Какой наставник? Они же авторитетов не признают». Не соглашусь: исследования Deloitte показывают высокий запрос молодых сотрудников на наставничество и помощь опытных коллег.

Просто механизм авторитета изменился. Должность, возраст и фраза «я здесь пятнадцать лет» больше не являются волшебной палочкой. Авторитет приходится подтверждать компетентностью.

Наставник — живой проводник: показывает реальную работу, объясняет неписаные правила, даёт попробовать и оказывается рядом, когда новичок впервые думает: «Кажется, я сейчас всё испортил». С первого дня стоит договориться, когда обращаться, что пробовать самому, а что сразу нести наставнику. Пятиминутный вопрос не должен требовать трёх дней моральной подготовки.

«А зачем?» — не покушение на власть

Отдельная история — знаменитое зумерское «зачем?», которое способно довести руководителя поколения X до лёгкого подёргивания глаза.

Я рекомендую перестать воспринимать этот вопрос как вызов авторитету. Объясните три вещи: какой результат нужен, как выглядит хороший результат и кому от этого станет лучше.

Для этого не надо доставать корпоративную миссию. Иногда достаточно: «Мне нужны эти данные до трёх, потому что в четыре руководитель принимает по ним решение». Одна фраза — и перед человеком уже не бессмысленная таблица, а часть понятного процесса.

Никаких информационных запоев

Первый день новичка и без того похож на пересадку сразу в нескольких аэропортах: лица, должности, пароли, продукты, системы, правила. Если сверху вылить восемь часов лекций, к вечеру в памяти останутся имя генерального директора, пароль от Wi‑Fi и место, где стоит кофемашина.

Поэтому адаптацию лучше разбивать на короткие циклы: получил информацию — увидел пример — сделал сам — получил обратную связь. Следующий кусок знаний появляется тогда, когда человеку уже есть куда его «прикрутить».

Отсюда гибридный формат. Регламенты, инструкции, короткие материалы, видео и тесты спокойно уходят в онлайн. А знакомство с командой, наблюдение за опытным сотрудником, тренировка навыков и обратная связь остаются человеческими. Портал отлично хранит инструкцию, но пока плохо замечает лицо новичка, который третий день кивает и ничего не понимает.

Обратная связь не просто хлопок между лопаток…

Обратная связь новичку должна быть не просто регулярной, а качественной.

«Молодец, так держать» звучит приятно, но бестолково. Человек должен понимать, что именно он сделал хорошо и какое поведение стоит повторять. Точно так же фраза «надо быть поактивнее» бесполезна, пока руководитель не объяснит, что конкретно нужно изменить.

Поэтому хорошая обратная связь для новичка очень предметна: что получилось, за счёт каких действий получилось, что стоит сохранить и что сделать иначе в следующий раз. Не пятнадцать замечаний сразу, а один-два понятных элемента поведения, которые человек может осознанно закрепить или поменять.

И здесь непосредственный руководитель не может спрятаться за HR, наставника и LMS.

Геймификация: показывать прогресс, а не маскировать скуку

Маршрут адаптации, уровни, контрольные точки и задания помогают видеть движение. Но если после каждого прочитанного регламента выдавать виртуальный кубок и запускать конфетти, лучше программа не станет.

Первые 30 дней можно описать просто. В первый день — люди, правила и маленький рабочий результат. В первую неделю — базовые самостоятельные действия, наставник, понятный источник информации и регулярная обратная связь. К концу месяца — реальные результаты, зона ответственности и ощущение: дальше я могу двигаться сам.

И вот здесь начинается самое интересное

Я 1979 года выпуска и по рабочим привычкам вполне типичный X. Меня учили просто: сначала сделай, потом задавай вопросы; трудности существуют, чтобы их преодолевать; работа есть работа; если начальник сказал «надо», значит, скорее всего, надо.

Но пока писал эту статью, поймал себя на почти предательской мысли: как жаль, что зумеры не пришли раньше.

Уберите из текста слово «зумер». Останутся понятная задача, объяснение смысла, нормальный наставник, возможность попробовать самому, быстрая честная обратная связь, обучение на реальной работе, уважение ко времени и понимание, куда человек движется.

Скажите, а кому из нас это не нужно? Иксу? Миллениалу? Бумеру? Человеку любого года выпуска?

Пожалуй, главное, что сделали зумеры, — раньше других массово перестали соглашаться с тем, что плохое управление является обязательной частью взрослой жизни.

Получается забавно. По паспорту я X. А в душе, похоже, немного зумер.

А о том, как среди этих быстрых, неудобных и задающих слишком много вопросов ребят находить будущих звёзд, поговорим отдельно. Это уже другая история.

Спикер: Петр Дерягин, основатель Д-Сигма.