Современные принципы корпоративного обучения

В 2024 году СберУниверситет провел исследование о главных L&D трендах. Мы хотим выделить 3 категории, которые наиболее актуальны для digital-рынка: непрерывное образование, персонализация и навыкоориентированная организация. Под непрерывным образованием понимается культура постоянного, всестороннего обучения и развития, которое становится неотъемлемой частью профессиональной и личной жизни. Под персонализацией — создание образовательных программ, адаптирующихся под индивидуальные потребности, предпочтения и стили обучения. Навыкоориентированными организациями называются компании, перешедшие к модели управления и развития. При таком раскладе ключевое внимание уделяется навыкам и компетенциям сотрудников. В статье мы расскажем о том, как эти тренды внедрить в корпоративное обучение уже сейчас.

Персонализация обучения: влияние индивидуального подхода на эффективность

Программы обучения необходимо подбирать и адаптировать под конкретных людей с учетом их мотивации и, наряду с этим, не забывать об интересах работодателей. Компания вкладывается в обучение деньгами и хочет получить высококвалифицированные кадры под конкретные задачи бизнеса. Люди, в свою очередь, плохо усваивают неинтересную им информацию. Чтобы организовать обучение, учитывающее запросы обеих сторон, необходим такой инструмент как персонализация. Американский психолог Бенджамин Блум еще в середине прошлого века показал, что персонализация обучения обеспечивает значительное улучшение образовательных результатов. Как нам кажется, идеальный рецепт подобной программы таков:

• Определять потребности в обучении от бизнеса

Чтобы сделать обучение эффективным и полезным, изначально нужно четко определить запрос от бизнеса: какие навыки проседают у сотрудников и что необходимо развить для улучшения работы компании.

• Изучать мотивацию самих сотрудников и отбирать на программу заинтересованных в развитии людей

Важно проводить отбор на программу, чтобы определить реальную мотивацию к обучению. Прохождение анкеты сотрудником и выявление его ожиданий помогают персонализировать программу под конкретные запросы. Например, у нас в компании действует  двухэтапный отбор. Сначала руководители составляют списки тех, кому конкретная программа необходима для решения бизнес-задач. Затем сотрудники проходят собеседование, решают тестовое задание или отвечают на вопросы.

• Адаптировать программы под задачи бизнеса с учетом особенностей аудитории

Для персонализации обучения важен выбор эффективного формата под каждое направление. Например, обучение софт-скиллам в нашей компании проводится очно. Так эффективнее отрабатываются навыки, которые применяются при взаимодействии с людьми. Правда, у нас есть большое количество удаленных сотрудников, постоянное присутствие которых невозможно. Им мы предоставляем доступ к записям теоретических занятий, предварительно адаптируя их под онлайн-формат. Отработка навыков у них происходит на финальных занятиях с тренером. Здесь уже обязательно живое присутствие.

• Собирать обратную связь

Особое внимание стоит уделить сбору и обработке обратной связи в процессе обучения. Промежуточные комментарии от студентов и преподавателей особенно ценны. Они помогают вносить изменения в программу еще до ее завершения. При этом важно помнить об образовательных целях и сверяться с ними, не давая студентам полностью менять правила под себя. Если постоянно исполнять все желания обучающихся, можно столкнуться с несостыковками. Результаты программы не будут соответствовать изначально заявленным.

Как обратная связь влияет на мотивацию во время обучения

Качественная обратная связь является важным элементом персонализации. Сотруднику важно в процессе обучения получать фидбек не только от преподавателей, но и от своего руководителя.

Обратная связь от преподавателя

Общение участников обучения и преподавателей способствует созданию дружелюбной атмосферы, что повышает мотивацию сотрудников к образованию. Коммуникация с коллегами стимулирует обмен опытом и дает возможность улучшить навыки командной работы. Преподаватели, давая обратную связь, могут обратить внимание учащихся на их слабые места и подсказать, что и как можно улучшить.

Кроме этого, важно понимать, что к каждому человеку нужно уметь находить свой подход. Это необходимо учитывать при транслировании обратной связи и стараться давать фидбек таким образом, чтобы человек действительно учел его, правильно понял и смог скорректировать свои недочеты.

В наших программах мы уделяем должное внимание наличию обратной связи от преподавателей. Но так было не всегда. Раньше у нас часто возникала проблема с выполнением домашних заданий. Сотрудники не всегда готовы были найти время, чтобы сделать что-то после занятия. В какой-то момент мы даже были вынуждены исключить выполнение домашних работ из обязательных требований для успешного прохождения курса. В этом году в программах «Развитие руководителей» и «Клиентский опыт» мы решили исправить ситуацию и позаботиться о том, чтобы обратная связь от преподавателей была на протяжении всего курса. Коммуникация происходила в чате, там же сотрудники выполняли внеурочные упражнения. Коллеги видели ответы друг друга, что усиливало их мотивацию к выполнению заданий. А преподаватели сразу же все проверяли и давали фидбек в чате. Своевременная обратная связь от преподавателей значительно повысила вовлеченность сотрудников. В конечном счете — одним из критериев для получения диплома было выполнение 85% домашних заданий, и с этим справились 90% сотрудников.

Обратная связь от руководителей

Руководители играют значительную роль в организации и проведении программ корпоративного обучения. Для того, чтобы обучение было эффективным, важно привлекать их к формированию списков сотрудников для обучения на конкретных программах. Руководители понимают, какие знания и навыки должен получить человек, пройдя конкретный курс. В процессе обучения важно запрашивать обратную связь, чтобы оценивать эффективность программы и при необходимости корректировать ее.

Более того, руководителю необходимо поддерживать коммуникацию со своими подчиненными, которые проходят обучение. Так он может направлять своих сотрудников, указывать на детали, требующие внимания, или отмечать улучшение выполнения рабочих задач. Для этих целей в нашей программе «Развитие руководителей» есть целый блок, посвященный обратной связи. Многие коллеги обращались к нам с жалобами на проблемы с коммуникацией. Руководители, прошедшие соответствующее обучение, смогли отработать проблемные кейсы и применить полученные навыки при общении со своими подчиненными. Это позволило значительно улучшить предоставление обратной связи и наладить коммуникацию между коллегами.

Создание культуры корпоративного обучения в компании

Тренд на непрерывное образование в корпоративном обучении подчеркивает важность формирования и развития культуры обучения в компании.

Развитие культуры обучения

Инвестируя в образование сотрудников, компания закладывает основы внутренней культуры обучения. Сотрудники, заинтересованные в получении новых знаний и навыков, с радостью участвуют в образовательных мероприятиях. Проходя различные курсы в рамках корпоративного обучения, они передают полученный опыт своим коллегам и применяют его в работе. А это способствует улучшению взаимодействия в командах, внедрению новых идей по усовершенствованию бизнес-процессов и увеличению бизнес-показателей.

Компания может существенно экономить средства на проведение курсов по одним и тем же темам, так как уже обучившиеся сотрудники будут внедрять новые решения в бизнес-процессы и делиться скиллами с коллегами. При постоянном проведении корпоративных образовательных программ у сотрудников формируется привычка обучаться и желание развиваться в рамках компании.

В компании может быть собрано целое комьюнити, объединяющее людей, заинтересованных в обучении и развитии. Так мы создали отдельное направление Корпоративного университета — Лекторий. В рамках него каждый сотрудник может поделиться своей профессиональной экспертизой или навыками, полезными для жизни. В прошлом году один из ключевых сотрудников агентства проводил мини-курс «Спикер в деталях» о навыках, необходимых для оратора, и лайфхаках для публичных выступлений. Участники обучения не только получили полезные советы, но и смогли применить знания на практике, выступив перед аудиторией. Мы получили позитивный фидбек от коллег и убедились, что это обучение было действительно полезным.

Формирование кадрового резерва

Создавая культуру корпоративного обучения, компания может выявлять талантливых специалистов и формировать кадровый резерв. Сотрудники, заинтересованные в обучении и успешно проходящие образовательные программы, впоследствии могут претендовать на высокие должности.

Такой подход выгоден для организации, особенно в условиях постоянно меняющейся ситуации на рынке труда. Ведь гораздо выгоднее оперативно закрывать ключевые позиции кадрами из внутреннего резерва, чем привлекать дорогостоящих экспертов извне.

Так, например, мы реализовали проект по развитию будущих руководителей, который подразумевал оценку их навыков для повышения в должности. Он включал в себя мотивационное письмо, тестирование и интервью. После прохождения всех этапов выставлялись баллы, по которым определялась возможность сотрудников повысить свою позицию и занять вышестоящую должность. Это помогло сформировать кадровый резерв из мотивированных сотрудников. Позже они же заняли руководящие должности.

Также сотрудники, прошедшие внутреннее обучение, в дальнейшем могут стать лицами компании и транслировать корпоративные ценности, выступая на внешних мероприятиях. Что способствует развитию hr-бренда компании и привлечению сильных экспертов в команду.

(Теория vs Практика) Модель 70:20:10: плюсы и минусы

Модель 70:20:10 —  это концепция, суть которой заключается в следующем: человек больше получает благодаря опыту и общению с другими людьми, чем путем организованного обучения. Существует несколько теорий возникновения данной концепции. По самой распространенной версии модель «70:20:10» появилась в 1988 году из исследования Моргана МакКолл, Роберта Эйхингера и Майкла Ломбардо в Центре творческого лидерства. В нём участвовало около 200 успешных руководителей из шести крупных корпораций. Проанализировав образовательный опыт, который повлиял на их карьеру, исследователи сделали вывод, что 70% нужных знаний эти руководители получили прямо в процессе работы, 20% — с помощью других людей (например, коллег и менторов), и только 10% — через специально организованное обучение.

В корпоративном обучении модель можно использовать, когда наибольшее внимание в программе уделяется навыкам взаимодействия с людьми. Недостатком же 70:20:10 является ограниченность тем, в которых можно использовать концепцию. Для изучения технических наук и развития хард-скиллов лучше подойдут модели, в которых большее внимания уделяется изучению теоретической базы и отработке на обучающих примерах. В частности, мы применяем 70:20:10 в программах по управлению проектами и развитию руководителей.

К примеру, мы применили модель при проведении хакатона по матрице ответственности RACI. Она является эффективным решением для распределения зон ответственности внутри команды при работе над большими проектами.

Цель хакатона —  создание проектных команд, в которых сотрудники понимают зоны своей ответственности и четко выполняют задачи в заданных рамках. Это жизненно необходимо при работе с крупными клиентами, когда надо эффективно выстроить командную работу.

Методика реализации

Обучение проектировалось от результата, что помогло сконцентрироваться на реальных запросах коллег и достичь желаемой цели. Мы также учитывали необходимость вывести сотрудников из привычной рабочей рутины и дать им возможность решить проблемы, возникающие в процессе коммуникации.

Программа включала в себя теоретическую лекцию и хакатон. 10% обучения отводилось теории по управлению проектами, 20% программы было посвящено взаимодействию с коллегами и отработке навыков во время хакатона, а 70% знаний сотрудники получали уже в процессе работы, адаптируя полученную матрицу под реальные проекты.

Во время хакатона сотрудники были разделены на проектные команды. В конце они оценивали разработанные друг другом матрицы по трем критериям: логичность изложения, полнота содержания, понятность концепции. По итогу хакатона была выбрана эталонная матрица для работы над крупными проектами. Впоследствии коллеги внедрили её в работу.

По итогам оценки показатели эффективности значительно выросли:

• Индекс удовлетворенности сотрудников составил 4,5 балла (90%).
• Время на сбор команды под новый проект сократилось в среднем на одну неделю.

Заключение

Хакатон является примером применения всех принципов построения программ, которые мы используем в Университете «Учусь» и разбираем в данной статье: персонализация, регулярная обратная связь, практически применимый опыт и развитие культуры обучения. Хакатон был придуман после тщательного изучения потребностей бизнеса. В процессе обучения мы регулярно собирали обратную связь. Сотрудникам не хватало общения друг с другом в рамках разбора конкретных кейсов и командных мозговых штурмов. После хакатона коллеги регулярно стали обмениваться друг с другом опытом и проводить для этого регулярные встречи. Это означало для нас, что зародилась та самая культура обмена опыта. Мы на верном пути.

Авторы:

Анна Тененбаум, директор корпоративного университета «Учусь», iConText Group.

Дарья Магазейщикова, ведущий менеджер образовательных проектов корпоративного университета «Учусь», iConText Group.