Делегирование как инструмент развития команды: 5 этапов системного подхода

Многие воспринимают делегирование просто как передачу задач от руководителя к сотруднику, однако такой подход не раскрывает его истинного потенциала. Настоящее делегирование подразумевает передачу не только задания, но и полномочий с ответственностью за результат — что одновременно развивает команду и демонстрирует зрелость управленца. Системный пятиэтапный подход позволяет преодолеть внутренние барьеры и выстроить эффективный процесс передачи полномочий.

Андрей Аристархов, генеральный директор BTG Consult:

Делегирование многие до сих пор воспринимают как передачу задач. Но это не так. Если руководитель даёт задание сотруднику сделать что-то за него – это обычное операционное управление. Настоящее делегирование – процесс, когда вместе с задачей передаются полномочия и ответственность за результат.

Допустим, я, как руководитель группы, планирую расписание команды. И в какой-то момент понимаю, что могу передать эту функцию одному из сотрудников. Но вместе с самой задачей я передаю человеку право принимать решения: как выстраивать график, как распределять нагрузку, как контролировать процесс. То есть сотрудник начинает выполнять уже часть управленческой функции. И именно в этот момент у него начинают развиваться навыки руководителя — планирование, координация, ответственность за результат.

Делегирование – отличный инструмент развития команды и одновременно показатель зрелости самого руководителя.

Но на практике руководителю не всегда просто передать сотруднику часть полномочий и доверить принятие решений. Мешают внутренние установки – страх потери контроля, недоверие, установка про «проще сделать самому». Поэтому начинать нужно с понимания собственной роли руководителя и готовности развивать самостоятельность команды.

Мы в компании выстроили системный подход к делегированию, состоящий из пяти этапов. Он показал свою эффективность, поэтому готов рекомендовать другим предпринимателям.

1 этап: анализ собственной деятельности руководителя. Определить, какую функцию можно передать без потери качества и подробно ее описать. Очень часто проблемы возникают потому, что руководитель держит процессы в голове и не может четко объяснить ожидания.

2 этап: выбор сотрудника. Недостаточно смотреть только на профессиональные навыки. Нужно учитывать и мотивацию человека, и его готовность брать на себя ответственность. Мы используем модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара. Например, если сотрудник мотивирован, но пока не обладает достаточным опытом, ему потребуется больше поддержки и обучения. А если человек уже компетентен и заинтересован в развитии, руководитель может постепенно снижать уровень контроля.

3 этап: подготовка к передаче полномочий. По сути, речь идет об изменении зоны ответственности сотрудника, а, значит, к этому нужно готовиться. Лучше всего такие изменения внедрять во время постановки целей, оценки эффективности или организационных изменений внутри команды.

4 этап: непосредственно передача полномочий и фиксация договоренностей. Нужно чётко объяснить сотруднику, почему ему передают новую функцию, какие задачи и ответственность он получает, как будет организована работа. Дайте человеку возможность задать вопросы и обсудить возможные сложности. Все договоренности зафиксируйте письменно.

5 этап: контроль и поддержка. Многие ошибочно считают, что после делегирования руководитель полностью снимает с себя ответственность. Это не так. Итоговый результат все равно остается в зоне ответственности руководителя. Уровень контроля нужно подбирать в зависимости от опыта сотрудника. Кому-то достаточно периодической сверки результатов, а кому-то на первых этапах потребуется регулярная обратная связь и помощь.