Почему удержание талантов требует индивидуального подхода

Из практики работы и с талантливыми специалистами, и с предпринимателями, стремящимися удержать ценные кадры, ясно: универсальных рецептов мотивации не существует. Потребности талантов меняются со временем, различаются по профессиям и этапам профессионального пути, а потому требуют не шаблонных решений, а гибкой, регулярно пересматриваемой системы поддержки.

Дарья Юрьева, психолог, кинезиолог, эксперт в СМИ:

В моей частной практике было много и талантливых людей, которые хотели поменять рабочие места и рассказывали свои истории. И были предприниматели, которые жаловались на уход ценных кадров – и хотели разобраться в ситуации. 

К сожалению, удержание и разработка мотивации для, действительно, талантливых кадров – это часто индивидуальный, а не шаблонный процесс. Единого решения дать невозможно. И более того – система мотивации для талантливых кадров часто не просто требует индивидуального подхода, но и требует регулярного пересмотра и корректировки. 

• Как ребенку в разном возрасте нужны разные системы поддержки и мотивации.
• Так и компании, и коллективу на разном этапе своего развития требуется разнообразная система мотивации: то, что работало на одном этапе развития компании - не будет работать на другом этапе развития компании. 

Причем пересматривать и перестраивать систему мотивации важно не только при переходе компании на новый уровень, но и часто в тех случаях, когда меняются глобальные мировые процессы или процессы в стране. Например, при кризисах и повсеместном истощении людей не будет работать та система мотивации, которая использовалась в «более хорошее время». 

• С талантами такая же история – на разных этапах развития талантливого специалиста нужны разные формы мотивации и поддержки. 

Почему важна история про индивидуальный подход к мотивации талантливых и ценных кадров? Почему нельзя на 100% выделить какие-то правила и формулы?

• Потому что талант в IT-сфере будет нуждаться в одних условиях для раскрытия своего таланта. А талант в актерской сфере – в других условиях мотивации и поддержки. А талантливый сварщик или инженер будет нуждаться совсем в другом взаимодействии. 
• Потому что на одном этапе развития таланта человек может двигаться за статусом или регалиями. На другом этапе развития он будет искать восхищения. А на другом этапе развития он может ставить перед собой совсем другие цели – и нуждаться в другой поддержке. 

Я расскажу и про частные примеры, которые встречаются достаточно регулярно. И выделю некоторые общие концепции. 

Начнем с общих концепций

• Первое и самое важное – талантам часто важны интересные задачи и оборудованная среда для того, чтобы можно было раскрыть свой собственный талант и реализовать свои возможности. 

Например, талантливому химику нужна хорошо оборудованная лаборатория и возможность экспериментировать. Это то, чем можно удержать специалиста. 

• Второе - таланты часто нуждаются в балансе автономности (способности самостоятельно развиваться, экспериментировать и создавать новшества, инновации) и принадлежности (возможности почувствовать поддержку, принятие и понимание – почувствовать себя частью коллектива). 

Но этот баланс бывает индивидуальным. Вернемся к примеру про талантливого химика.  

• С одной стороны – он может хотеть экспериментировать и «чтобы его просто оставили в покое». 
• С другой стороны – ему может быть важен доступ в сообщество таких же химиков, которые поймут его одержимость и любовь к своему делу. Химиков, с которыми он будет обмениваться опытом и «говорить на одном языке». 

Но бывают таланты, которым нужно больше автономности – например, IT-специалисты, которые хотят поменьше выходить «из своей конуры» во взаимодействие «не по теме» и в «просто разговоры с коллегами». 

• Третье – таланты часто чувствуют себя «белой вороной», «человеком, которого не понимают». 

Они часто ощущают себя отделенными от людей, дистанцированными и одинокими. Понимание или желание понять талантливого человека может быть для него большой ценностью. 

• Четвертое – талант правда требует зачастую индивидуального подхода. 

Например, есть талантливые люди, которые не могут работать и раскрываться там, где работает вся команда. 

• Им нужен отдельный кабинет и тишина. 
• Или их «вдохновение» может появляться и резко накрывать только ночью.

То есть особенности работы таланта правда могут быть индивидуальны. И есть компании, которые готовы учесть эти особенности – они видят, что это окупается. А есть компании, которые не готовы тратить ресурс на условных «звезд» (ресурс в первую очередь нематериальный – а внимание, общение, желание понять специалиста). 

• Пятое – таланты часто нуждаются в подтверждении их компетентности и ценности. 

Они часто больше всех критикуют себя, сомневаются в себе. И часто хотят конкретных подтверждений своей компетентности - в чем я хорош? Хотят, чтобы их труд был замечен и оценен.

Перейдем к частным, но распространенным историям 

Если говорить о большом количестве частных историй, которые я видела в своей психологической практике – есть некоторые блоки, которые часто встречаются в этой сфере. 

• Первая история – есть компании, которые не готовы растить «звезд». 

Это вызывает волнения и ревность, зависть, вражду в коллективе. И проще уровнять весь коллектив. Из таких компаний таланты или уходят. Или затухают, уходят в апатию – потому что нет возможности для реализации себя в полной мере. 

Если таланты уходят, то они часто говорят, что «на самом деле другим сотрудникам компании даже стало лучше – для них стало больше возможностей, для них открылись дороги». 

• Вторая история – талантливые специалисты часто уходят из-за чрезмерной эксплуатации их труда, ощущения использованности и присвоения их достижений всей компании, коллективу или руководству. 

Они говорят, что они начинают чувствовать себя «неживым объектом», которого не нужно учитывать – а на котором можно просто ездить.  Или говорят о руководителе как о ненасытном и инфантильном родителе, который не готов давать ресурс или создавать условия, но хочет бесконечно брать. Или говорят о том, что есть «бесконечные сверхожидания от специалиста», что «он должен вывести вперед всю компанию на себе» - есть ожидания, но нет вклада и ответственности со стороны работодателя и команды. 

• Третья история – талантливые специалисты уходят, потому что начинают замечать, что их специально задвигают, уменьшают зарплату, принижают их заслуги для того, чтобы «специалист не понял свою ценность, не вырос и не ушел». 

Сценарий про «занизить самооценку специалиста, чтобы он был не уверен в себе -  и не пошел дальше» часто не работает. Он работает на короткой дистанции, а потом играет и против работодателя. Потому что талант затухает, уходит в апатию или меняет компанию. 

• Четвертая история - таланты уходят, потому что задачи компании для них слишком легкие. 

Им становится скучно. И они тоже начинают затухать. Хотя в таком случае – специалисту можно предложить заниматься какой-то новой веткой в компании, если важно удержать человека и при этом продвинуть компанию в расширение.

• Пятая история – талантливые кадры часто уходят из компании, в которых руководители не умеют набирать людей компетентнее себя. 

Не умеют нанимать, а не конкурировать. Не умеют нанимать тех, кто сильнее их в чем-то. Не умеют выдерживать тех, кто знает в своей области лучше, чем руководитель. И тогда руководители или тратят много ресурса на то, чтобы обучать специалистов с нуля – или берут тех, кто некомпетентен, но зато не создает ощущения угрозы и необходимости конкурировать, бояться, что уйдет и создаст компанию-конкурента. 

• Шестая история - часто талантливые кадры уходят от руководителей, которые хотят, чтобы команда их боялась. 

Потому что если специалист боится руководителя, то талант не будет раскрываться, желания захватывать рынок вместе с этой командой и сил рисковать у специалиста тоже не будет. Страх лишает человека сил и возможностей к развитию. 

• Седьмая история – таланты часто уходят, если теряют смыслы в своей деятельности. 

Если ценности и миссия компании идет в разрез с видением специалистом своего пути.