Какие навыки становятся обязательным минимумом для лидеров в 2026 году

В условиях стремительной трансформации бизнес‑ландшафта 2026 года способность адаптироваться и непрерывно обновлять свой профессиональный инструментарий становится ключевым конкурентным преимуществом. Эксперты специально для сети порталов «ГлобалМедиа» назвали наиболее востребованные направления обучения среди высшего управленческого звена и определили ключевые навыки, позволяющих сохранять устойчивость бизнеса в условиях высокой неопределённости.

Экспертные мнения

Юлия Коробкина, декан бизнес-школы ИМИСП:

В 2026 году происходит пересборка навыков руководителей и собственников бизнеса в ответ на изменение самой логики управления. Они идут учиться с целью заново составить стратегию, финансовый план, команду и определить собственную роль лидера в условиях высокой неопределенности и дефицита ресурсов.

Зрелые владельцы бизнеса и управленцы возвращаются к обучению по трем причинам. Во-первых, меняется среда. Инфляция остается заметным фактором, а высокая стоимость капитала делает цену ошибки особенно ощутимой. Старые управленческие привычки больше не работают. Нужны новые знания и пересмотр самого подхода к управлению.

Во-вторых, многие руководители приходят к обучению в момент личностного перелома: когда непонятно, куда расти дальше — ни себе как лидеру, ни бизнесу. Когда прежние ориентиры размылись, а новые еще не сформировались. Это сигнал, что масштаб задач опередил прежнюю версию себя.

Третья причина заключается в том, что обучение формирует среду равных. Для собственника это возможность сверить курс с другими сильными управленцами, получить обратную связь и найти новые партнерства.

В 2026 году топ-менеджменту в первую очередь нужны максимально прикладные образовательные программы по стратегии, коммерции, ИИ, управлению изменениями и людьми. Рынок не оценит набор разрозненных знаний. Важнее способность принимать решения на стыке стратегии, финансов, технологий и людей. Поэтому в фокусе оказываются специализированные интенсивные курсы, выводящие руководителей на переход к системной перестройке бизнеса. При этом даже такие короткие курсы должны способствовать изменению управленческого мышления.

Комплексные программы уровня МВА/Executive МВА подходят тем, кто хочет не просто получить новые знания, а изменить подход к управлению, пересмотреть стратегию компании и развить собственные управленческие навыки. Они помогают по-новому взглянуть на управление бизнесом и уже во время обучения начать внедрять новые управленческие подходы и решения.

Это подтверждает и наш опыт. В июне Бизнес-школа ИМИСП выпустила группу Executive MBA — более 30 руководителей. Среди них есть те, кто за время обучения ушёл из найма в предпринимательство, открыл новые филиалы своей компании, провёл диверсификацию бизнеса. Не после обучения, а в процессе, в условиях той же экономической турбулентности, что и у всех.

Инвестиции в качественное бизнес-образование окупаются, когда руководитель начинает по-другому управлять компанией. Он принимает более сильные решения, реже допускает ошибки, выстраивает эффективную команду и делает бизнес более устойчивым.

Никита Малов, основатель практики «Малов Никита. Бизнес-консалтинг»:

Смотрю на это с двух сторон, как консультант собственников и как человек, который сам собирает обучение под свои задачи.

Главный сдвиг 2026 года в том, что спрос ушёл от «как вырасти» к «как посчитать». Два года дорогих денег и налоговая реформа сделали арифметику дороже стратегии. Собственник, который раньше приходил с вопросом про масштабирование, теперь приходит с вопросом, при каком падении выручки он уходит в ноль. Скучнее и намного полезнее.

Отсюда первый навык, который реально добирают, управленческий учёт. Не бухгалтерия, а понимание, где в компании деньги образуются и где исчезают. Юнит-экономика, маржинальность по клиентам и товарам, платёжный календарь. Звучит как база, но большинство собственников среднего бизнеса ею не владеет, потому что предыдущие годы позволяли расти и без неё.

Второй навык, работа с ИИ в операционке, и здесь произошёл важный поворот. Год назад учились писать промпты, сейчас учатся выбирать, что вообще стоит автоматизировать. Разница принципиальная. Автоматизация неотлаженного процесса даёт быстрый беспорядок, и первая волна внедрений это наглядно показала.

Третий, переговоры и удержание цены. При инфляции 6-7% и растущих издержках компания, которая не умеет поднимать цену, отдаёт свою маржу молча. Этому учатся заново, потому что раньше рост издержек можно было перекладывать в объём.

Четвёртый я называю управлением без роста штата. При ключевой ставке 14% и подорожавших людях привычный ответ «наймём ещё одного» перестал работать. Собственники учатся выстраивать процесс так, чтобы тот же коллектив закрывал больше, и упирается это в устройство работы, а не в мотивацию.

Про формат скажу отдельно, он изменился сильнее содержания. Длинные программы теряют аудиторию, выигрывают короткие форматы под конкретную задачу и разборы своих кейсов в узком кругу. Причина простая, горизонт планирования у собственника сжался до квартала, и программа на год в этот горизонт уже не помещается. Классический MBA при этом никуда не делся, но покупают его теперь ради среды и связей, а не ради знаний, и честнее считать его окупаемость именно по этой статье.

И наблюдение из практики, довольно неудобное. Учиться собственник идёт обычно после того, как потерял деньги на решении, которое считал очевидным. Профилактическое обучение продаётся плохо, послеаварийное разбирают мгновенно. Поэтому лучший вопрос себе в конце года звучит так. Какое решение обошлось мне дороже всего и чего именно я не знал, когда его принимал.

Виталий Абрамов, основатель бренда VARSEAS:

Можно всю жизнь закрывать дыры. А можно учиться настолько быстро, чтобы эти дыры не появлялись. Разница между этими подходами определяет, кто через три года будет лидером рынка, а кто выживальщиком.

В моей управленческой команде все ключевые руководители имеют базовый фундамент, МБА тоже требует постоянной надстройки. Регулярно отправляю людей на программы по управлению проектами, узкоспециализированные курсы, отраслевые конференции. Регулярно проходим обучение по системам менеджмента качества ISO. Мы применяем эти стандарты каждый день, казалось бы, знаем назубок. Но каждый раз видим новые детали, современные подходы, обнаруживаем точки оптимизации в процессах, с которыми работаем годами. Недавно вся команда прошла очередной цикл по ISO 9001, 22000 и 22716 и нашла улучшения в процессах, которые считали отлаженными до совершенства.

Главное — поощряю учиться тому, что на первый взгляд кажется не нужным прямо сейчас. Искусственный интеллект. Пару лет назад можно было сказать: зачем нам это, у нас производство, ИИ для IT-компаний. Сейчас те, кто так думал, догоняют. А те, кто учился превентивно, уже внедрили.

Я не жду, когда технология станет критически необходимой. Потому что тогда учишься в авральном режиме, делаешь ошибки, тратишь в три раза больше ресурсов. Я учусь, когда есть время спокойно разобраться, протестировать, понять, как это работает конкретно для нас.

Особенно важно учиться тому, что кажется не из твоей области. Самые прорывные решения приходят из смежных индустрий. Посещаю конференции не только по биотехнологиям, но и по производству, ритейлу, логистике. Иногда идея коллеги из другой сферы дает решение задачи, над которой бился месяцами. Поощряю команду учиться разному, потому что инновации рождаются на стыке дисциплин. Когда технолог понимает маркетинг, а маркетолог разбирается в производстве, они видят возможности, которые узкие специалисты пропускают.

Обучение меняет мышление. Ты перестаешь только реагировать на проблемы и начинаешь их предвидеть. Окупается ли это? Не за месяц. Обучение — отложенная выгода. Сегодня можешь не понимать, зачем конкретная информация. Но через год обнаруживаешь, что освоенная технология стала отраслевым стандартом, и ты готов, пока конкуренты только начинают разбираться.

Мой подход состоит из двух частей, существующих одновременно. Инь-ян. База, которую знаешь, но нужно постоянно обновлять и углублять. Это фундамент. И новое, которое ты толком еще не понимаешь зачем. Просто интересно. Кто-то где-то применяет это необычно, и есть ощущение, что надо попробовать, даже если не знаешь, пригодится ли. Обе части критичны. Без базы нет стабильности, без нового нет развития.

Именно сейчас, когда большинство компаний работают в режиме латания проблем, когда негативная экономическая ситуация толкает к оборонительной стратегии, этот баланс особенно важен. Есть соблазн сократить всё необязательное. Обучение кажется необязательным. Но если ты только закрываешь дыры и экономишь на развитии, программируешь себя на отставание. Разница между теми, кто продолжает учиться, и теми, кто только тушит пожары, через три года станет пропастью.

Дмитрий Исаков, генеральный директор краудлендинговой платформы Lender Invest:

В 2026 году я поступил в Школу управления Сколково и в этом же году она отмечает фундаментальный сдвиг в образовательных запросах собственников и топ-менеджеров. Классический формат MBA как набор академических знаний уступает место модели «Executive-as-a-Service», где образовательная программа становится временным интеллектуальным штабом для решения конкретных бизнес-задач. Исследование СКОЛКОВО за 2025 год оценивает рынок обучения топ-менеджмента в 23,2 млрд рублей, при этом большинство существующих программ ориентировано на среднее звено, тогда как CEO нуждаются в инструментах для управления крупным бизнесом.

Наиболее востребованные программы включают:

1. ИИ как архитектура бизнеса: фокус смещается с технологий на внедрение автономных агентов и нейросетевых воронок продаж. Ключевой навык – делегирование операционных решений алгоритмам.
2. Киберустойчивость: информационная безопасность выносится на уровень совета директоров, приравниваясь к рыночному или кредитному риску. Программы охватывают менеджмент, процессы защиты и стратегию.
3. Управление распределенными командами и когнитивная психология: в условиях дефицита кадров растет спрос на программы, посвященные мотивации без прямого контроля, нейробиологии, работе с выгоранием и проектированию гибридных организационных структур. Эмпатия лидера становится измеримым KPI.
4. Формат MBA трансформируется: сокращается продолжительность (до 9 месяцев), повышается индивидуализация под запрос слушателя, а практическая направленность превалирует над записанными курсами. Очные сессии на кампусе Сколково фокусируются на решении реальных кейсов компаний.

Зрелые предприниматели обращаются в Сколково за следующими практиками:

• Экосистемой равных: обмен опытом с коллегами сопоставимого уровня бизнеса.
• Снятием «коридорного фильтра»: получение объективной оценки «слепых зон» от внешних экспертов.
• Легитимизацией перемен: использование авторитета программы для обоснования стратегических решений перед командой.

Окупаемость инвестиций в топ-образование проявляется через предотвращение дорогостоящих ошибок, ускорение внедрения изменений и снижение стоимости по сравнению с услугами внешних консультантов. Инвестиции оправданы при четком определении метрики успеха и интеграции обучения в рабочий график руководителя.

Георгий Шейдер, руководитель Академии Слетать.ру:

Сегодня в образование все чаще возвращаются люди, которым, казалось бы, уже не нужно учиться. У них есть бизнес, управленческий опыт, команда и десятки решений, принятых за годы работы.

Но именно опыт все чаще становится причиной снова идти учиться.

Предприниматель понимает: то, что работало пять или десять лет назад, необязательно будет работать сегодня. Меняются технологии, сотрудники, инструменты продаж и сама скорость принятия решений. Поэтому образование для зрелого предпринимателя постепенно перестает быть способом получить еще одну корочку. Оно становится частью управления бизнесом.

Если посмотреть на то, чему сегодня учатся предприниматели, я бы выделил три направления.

Первое – управление командами в условиях турбулентности.

На фоне постоянных изменений, оптимизации труда и внедрения новых технологий управлять людьми становится сложнее. Сотрудники сталкиваются с высокой нагрузкой, неопределенностью и необходимостью постоянно осваивать новое. Растет риск выгорания, снижается вовлеченность, а руководителю приходится одновременно решать бизнес-задачи и поддерживать команду в рабочем состоянии.

Поэтому востребованы программы по управлению командами в условиях постоянных изменений и напряжения. Особенно ценен групповой формат, когда за одним столом оказываются несколько предпринимателей. В этом случае обучение это не только преподаватель и методика, но и обмен реальными управленческими решениями: как другие руководители перестраивают команды, сокращают издержки, внедряют новые инструменты и сохраняют людей.

Второе направление – искусственный интеллект в бизнесе.

Здесь тоже происходит важный сдвиг. Предпринимателю уже недостаточно знать, что существуют нейросети.

Если сотрудники начинают использовать ИИ в своей работе, руководителю необходимо хотя бы на базовом уровне понимать, как устроена технология, что она умеет, где ошибается и какие задачи ей можно доверить.

Поэтому руководители начинают тестировать ИИ самостоятельно, иногда буквально «по ночам», чтобы понять, что технология может изменить внутри компании.

Какие процессы можно автоматизировать? Где сократить ручной труд? Как изменится производительность сотрудника? Какие компетенции теперь нужны команде?

Руководителю необязательно уметь программировать, но сегодня ему уже сложно эффективно управлять сотрудниками, которые используют ИИ, если он сам не понимает возможностей этой технологии.

Третье направление – экономическая база бизнеса и оптимизация

Многие предприниматели сталкиваются с ситуацией, когда выручка сохраняется или даже растет, а зарабатывать становится сложнее. Растут расходы, стоимость сотрудников, привлечения клиентов и инфраструктуры. В результате снижается маржинальность.

Поэтому бизнес возвращается к проверенным инструментам операционной эффективности, оптимизации процессов и бережливого управления – в том числе к таким практикам, как 5S.

Парадокс в том, что в период технологических изменений компании иногда особенно нужны не новые модные концепции, а хорошо работающая экономическая база. Устойчивость бизнеса часто начинается с понимания того, где именно компания теряет деньги и какие процессы можно сделать проще, быстрее и дешевле.

При этом я бы не сводил разговор об образовании предпринимателей только к вопросу: «Когда оно окупится?»

Зрелый предприниматель смотрит на это шире. Он понимает, что в сегодняшней конкурентной среде цена бездействия может оказаться значительно выше стоимости обучения.

Если руководитель несколько лет не обновляет свои знания, не осваивает новые инструменты, не учится управлять изменениями и не пересматривает подходы к бизнесу, компания постепенно начинает отставать.

Поэтому образование сегодня для многих предпринимателей это уже не инвестиция с обязательным расчетом: «через сколько месяцев вернутся эти деньги».

Это инвестиция в способность бизнеса оставаться конкурентоспособным. Предприниматель идет учиться, потому что понимает простую вещь: если я сам перестану развиваться, очень скоро развиваться перестанет и моя компания.

Поэтому я бы сегодня оценивал образование еще и через цену отставания. Сколько бизнес потеряет, если руководитель не научится работать с новыми инструментами? Сколько будет стоить сохранение старых процессов? Сколько клиентов уйдет к более быстрым конкурентам? Сколько времени руководитель продолжит тратить на задачи, которые уже можно автоматизировать?

В условиях высокой конкуренции учиться становится не просто выгодно.

Во многих случаях учиться становится дешевле, чем не меняться.

Евгений Репин, директор департамента продаж на маркетплейсах компании Prodex:

Обучение для меня уже давно не разовое мероприятие. Это такой же образ жизни, как спорт или чтение. В 2026 году управленцу недостаточно диплома MBA или пары сертификатов — бизнес меняется слишком быстро. Единственный способ оставаться эффективным — постоянно пересобирать свои навыки.

Система обучения: четыре уровня

Я выстроил обучение как пирамиду. Основа — подписка на экспертные каналы в Telegram. Добавляю только те, что дают реальную ценность. Отключаю уведомления и бронирую время в календаре для чтения — так информация усваивается глубже. Второй уровень — видео- и аудиоподкасты, они дополняют текстовые каналы. Третий — книги: обязательная часть для любого руководителя. Я миксую жанры: бизнес, личная эффективность, здоровье (мы работаем с товарами для здоровья), художественная литература для развития речи и мышления. Четвёртый, самый глубинный — системные программы и тренинги. Именно здесь происходит настоящая пересборка.

Что я изучал и зачем

Первым серьёзным направлением стал маркетинг. Когда я пришел в компанию, остро не хватало знаний, чтобы управлять своим отделом маркетплейсов и помогать коллегам в компании. Обучение было долгим, встречи часто проходили поздно вечером, после работы. Я сидел, слушал, впитывал, читал редкие книги. Тогда я понял главное: маркетинг это основа бизнеса, работа с продуктом, поиск выгод для клиента, умение объяснять ценность. Современный руководитель, который недооценивает маркетинг, — неполноценный управленец.

Второй блок — управление проектами и философию Agile и гибкую методологию Scrum. Перед этим прочитал несколько книг, чтобы подходить к инструментам осознанно. На одном из курсе учебники были написаны в жанре бизнес-романа — главный герой оказался похож на меня, что помогало примерять знания на себя. Я поставил цель быть активным, и в итоге получил награду «Лидер курса».

Третий блок — искусственный интеллект. Здесь я пошёл другим путём: не через теорию, а через постоянное внедрение в работу. Начинал с малого, постепенно усложнял задачи. Когда достиг определённого уровня, стал слушать экспертов и понимать их глубже. Занятия проходили днём, я работал с записями — транскрибировал, конспектировал, внедрял в команду. Главный урок: большинство проблем с ИИ — это наши внутренние ограничения. Мы не верим в его возможности, неправильно формулируем запросы и сдаёмся после первой ошибки. Снять эти ограничения — ключ к эффективному использованию нейросетей.

И четвёртый, неожиданный блок — гештальт-терапия. Полугодовой курс с супервайзером помог мне понять, что любой человек состоит из стереотипов и блоков. Снимая их, ты становишься гибче и эффективнее на любом обучении. Этот навык пригодился во всех направлениях.

Тим Зинин, управляющий партнёр компании «Зинин, Штурбин и партнёры»:

Главный навык, за которым сейчас идут учиться собственники и топ-менеджеры, — работа с искусственным интеллектом. Ещё недавно собственник шёл на классическую программу MBA собирать общую картину бизнеса. Сейчас он выбирает короткую практическую программу про модель: как сформулировать ей задачу, как проверить результат и какую часть работы можно отдать модели, а какую держать за собой.

Зрелые предприниматели садятся за парту снова по конкретной причине — сами инструменты изменили саму работу изнутри. Руководитель, который лично сел перед моделью и попробовал поставить ей рабочую задачу, принимает решение о внедрении на порядок трезвее того, кто судит о возможностях искусственного интеллекта по презентации подрядчика. Учёба здесь работает как страховка от чужих обещаний: собственник перестаёт зависеть от того, что рассказывает продавец очередного продукта, и начинает судить по собственному опыту.

Я в этом смысле сам постоянно учусь — каждую неделю прямо на рабочих задачах своей компании. Новые модели выходят быстрее, чем любая образовательная программа успевает попасть в учебный план: пока курс готовится к запуску, версия модели, под которую его писали, уже устарела. Живая практика на собственных процессах бьёт любой сертификат, потому что сертификат фиксирует состояние рынка на момент выпуска, а рынок за это время уходит вперёд.

Окупаемость такого обучения я вижу только там, где учёба привязана к конкретному процессу собственного бизнеса. Разумный способ измерить результат — взять один процесс, зафиксировать состояние до обучения и после: сколько времени уходит на задачу, какую долю задач руководитель или команда теперь закрывают вместе с моделью. Абстрактный курс про цифровую трансформацию без привязки к своим задачам превращается в деньги, потраченные в никуда — красивый диплом на стене и та же самая работа за столом.

Второй востребованный блок рядом с моделями — управление командой в новых условиях. Черновик документа, письма или анализа теперь делает модель, а за человеком остаётся проверка и решение. Собственники и топ-менеджеры идут учиться именно этому: как перестроить роли внутри команды, когда часть работы, которую раньше делал сотрудник, за секунды делает модель, а ценность человека смещается в сторону суждения и ответственности.

Владимир Панкратов, генеральный директор франшизы «Стахановец.рф»:

Последние несколько лет я все чаще ловлю себя на мысли, что генеральный директор сегодня учится значительно больше, чем десять лет назад. Причем речь уже не про дипломы или очередные курсы. А про привычку учиться самому и учить новым навыкам и знаниям команду.

Когда мы только начинали развивать сеть «Стахановец.рф», знаний о рынке проката инструмента, финансах и управлении вполне хватало, чтобы уверенно двигаться вперед. Но чем больше становится компания, тем быстрее устаревает собственный опыт.

Сегодня я трачу время на обучение практически ежедневно. Не потому, что это модно. Потому что иначе начинаешь проигрывать. Для меня открытием стал ИИ. Сначала относился к нему скептически. Затем увидел потенциал. Изучать ИИ я начал самостоятельно. Смотрел видео, экспериментировал, задавал десятки вопросов.

Сегодня я регулярно использую нейросети как независимого аналитика. Перед запуском нового проекта могу попросить искусственный интеллект представить себя конкурентом, инвестором, опытным франчайзи или даже проверяющим государственным органом. Очень часто именно такой взгляд со стороны позволяет увидеть риски, которые внутри компании уже перестали замечать.

Так с помощью ИИ мы упростили ряд задач: из переписок с клиентами, партнерами и сотрудниками компании в соцсетях стали автоматически формировать список задач для команды; анализировать разговоры менеджеров с клиентами и делать выводы, для того, чтобы перестроить или улучшить бизнес-процессы; просмотрели через ИИ слабые и сильные стороны компании, риски и новые вызовы и делали выводы.

Отдельное направление — управление рисками. Чем больше становится бизнес, тем дороже стоят ошибки руководителя. Поэтому за последние годы я уделил этому направлению значительно больше внимания, чем раньше. Изучал материалы по финансовой безопасности, консультировался с практиками, разбирал реальные кейсы других компаний. Многие изменения, которые сегодня внедрены в нашей сети, появились именно после такого анализа.

Еще одно направление — франчайзинг. Несмотря на то, что сеть уже работает по всей стране, я продолжаю читать профильные книги, изучать зарубежные практики, анализировать опыт других франчайзинговых компаний. Рынок постоянно меняется, и нельзя считать, что однажды найденная модель будет работать всегда.

Наверное, главный вывод, к которому я пришел, очень простой. Раньше руководитель учился, чтобы получить знания. Сегодня руководитель учится, чтобы быстрее замечать изменения.

Появляются новые технологии, меняется законодательство, поведение клиентов, инструменты маркетинга, способы управления людьми. Если продолжать работать так же, как пять или десять лет назад, бизнес постепенно начинает отставать.

Поэтому сейчас обучение для меня — это не отдельное мероприятие несколько раз в год. Это часть жизни и часть рабочего процесса.

Ольга Дос, директор по маркетингу агентства «Долина маркетинга»:

Сотрудник + Искусственный интеллект = суперсотрудник.

Первыми на амбразуру ИИ бросились маркетологи. Это их бич проверять все новое и неизведанное, особенно в компьютерных технологиях.

Как оказалось ИИ при правильном подходе способен сократить трудозатраты отдела маркетинга в сотни раз. В первую очередь это систематизация и аналитика. Очень сильно упростился процесс создания отчетности.

Далее наглядность, возможность отчет перевести из таблицы в более понятные графики или картинки. С картинками тоже все намного упростилось, тут просто бомба разорвалась.

Чему же учатся директора по маркетингу?

В первую очередь правильно писать промпты и задавать четкие вопросы ИИ. Это освобождает от микроменеджмента и ручного создания отчетов.

Далее учатся делать креативы и сокращать время на написание ТЗ. Сейчас сделать бренд бук стало гораздо проще, чем лет 5 тому назад. Поскольку можно с помощью ИИ сделать несколько примеров лого, который нравиться, определить с дизайнером цвета и тут же увидеть, как все будет смотреться на мерче. Срок ожидания макетов сократился также в разы.

Учатся работать с командой. Тут есть много нюансов, от сопротивления нововведений, до я боюсь, меня уволят. И да работодатели заметно сокращают штат сотрудников отдела маркетинга переключая обязанности на других маркетологов, поскольку часть задач теперь выполняет ИИ. Но тут нужно отметить, что грамотных специалистов в любом случае ИИ не заменит.

Прокачивают свои силовые навыки (soft skills) критическое мышление, эмоциональная устойчивость и т.д. В условиях сокращения бюджетов и кадров сейчас это особо важно.

Руководители должны уметь визуализировать данные так, чтобы команда могла быстрее включаться в работу, а сами решения принимались на основе цифр, а не интуиции, когда это возможно. Всегда есть исключения из правил.

Оптимизация затрат и повышение производительности труда - это еще одно из направлений, которое развивают все руководители. Здесь в большей степени влияет экономика в стране и на предприятии, в частности.

Построение системы маркетинга в связке с другими направлениями бизнеса сейчас выходит на первый план. Мало сделать маркетинговую стратегию, необходимо еще учесть изменения на рынке и в стране в целом.

Теперь коротко об ошибках в обучении:

1. Учиться ради корочки. Сейчас это не работает. Да в советское время 90% выпускников работали не по полученной профессии. Сейчас эта цифра уменьшилась в разы.
2. Осваивать несколько курсов сразу. Это приведет лишь к поверхностным знаниям, которые приведут к плачевным результатам. Поэтому 1 курс прошли, дальше следующий.
3. Развивать только технические инструменты, игнорируя эмоциональный интеллект, это приводит к утечке кадров и увеличению конфликтов.

Окупаемость вложений в образование очевидна: сокращение бюджетов и сроков исполнения задач.

Ирина Рожкова, директор сервиса бронирования туров «Слетать.ру»:

В 2026 году управленческий опыт остается важным, но уже не может быть единственной опорой. Рынок меняется быстрее, данные устаревают почти в моменте, а цена долгих согласований растет. Поэтому топ-менеджерам и собственникам приходится пересобирать не только процессы, но и собственную управленческую модель.

Учиться нужно шире своей профессиональной зоны: технологиям, аналитике, финансам, клиентскому поведению, управлению командами и изменениям. Опыт без обновления быстро превращается в набор старых шаблонов.

Что придется пересобрать в первую очередь?

• ИИ-грамотность и работу с информацией

ИИ становится ключевым управленческим инструментом. Он помогает строить дашборды, собирать и структурировать данные, формировать отчеты, искать закономерности, ускорять аналитику и снижать нагрузку на рутину.

Но ценность ИИ зависит от качества управленческого запроса. Руководителю важно учиться ставить промты, сравнивать разные модели, проверять источники и отделять полезный вывод от информационного шума. ИИ может подготовить варианты, но приоритеты, решение и ответственность остаются за человеком.

• Стратегическую гибкость

Длинные стратегии без проверки гипотез теряют практическую ценность. В 2026 году важнее уметь работать со сценариями: базовым, оптимистичным и стрессовым. Не просто утверждать план на год, а задавать контрольные точки, метрики отклонения и условия, при которых маршрут нужно менять.

Стратегия становится не документом для согласования, а системой навигации: цель, показатели, гипотезы, сроки проверки и критерии отказа от неработающих решений.

• Скорость решений на основе данных

Руководителю уже недостаточно ждать итогового отчета в конце периода. Данные нужны в моменте: продажи, маржинальность, конверсия, загрузка команды, клиентские обращения, качество сервиса.

При этом скорость не должна превращаться в хаос. Управленческий навык 2026 года – заранее определить, какие показатели критичны, кто за них отвечает и какое действие следует при отклонении. Результат важнее имитации активности, но устойчивый результат строится на аналитике и цифрах.

• Управление потенциалом команды

Эпоха должности «очень хороший человек» прошла. Одной лояльности недостаточно. От каждого сотрудника требуется эффективность, вклад в общий результат и потенциал горизонтального развития.

Руководителям важно видеть не только текущую функцию человека, но и его возможную траекторию: какие смежные задачи он может брать, где способен усилить команду, какие навыки нужно дорастить. На практике это означает регулярную оценку компетенций, прозрачные зоны ответственности и готовность быстро пересобирать роли под бизнес-задачи.

• Финансовую дисциплину и клиентский фокус

Высокая конкуренция требует точного понимания экономики решений: сколько стоит клиент, какие каналы дают отдачу, где команда тратит ресурс без результата, какие процессы не создают ценности.

Клиентский фокус тоже становится прикладным. Важно не просто говорить о клиенте, а видеть его путь в цифрах: где он теряет время, на каком этапе падает конверсия, какие обращения повторяются, что влияет на лояльность.

Главный навык 2026 года – обновлять управленческую модель раньше, чем она начнет тормозить бизнес. Преимущество получит не тот, кто знает больше всех, а тот, кто быстрее учится, точнее анализирует и смелее отказывается от лишнего.

Илья Бородин, руководитель образовательной платформы KEDU.ru:

Многие собственники снова пошли учиться не потому, что у них появилось много свободного времени, а потому, что рынок слишком быстро меняется. То, что работало несколько лет назад, сейчас может уже работать совсем по-другому или не работать вовсе.

Например, несколько лет назад мне пришлось глубже погружаться в маркетинг и выстраивать целый департамент, хотя раньше такого опыта у меня не было. Сейчас примерно такая же история происходит с искусственным интеллектом и автоматизацией. Если этим не интересоваться, то довольно быстро начинаешь отставать. Поэтому учиться приходится постоянно.

Сейчас наибольший интерес вызывают темы связанные с искусственным интеллектом, автоматизацией, аналитикой, маркетингом и управлением командами. Причем люди чаще выбирают не длинные программы, а что-то более прикладное. Хочется не диплом получить, а решить конкретную задачу.

Я бы не сказал, что MBA переживает какое-то второе рождение. Такие программы по-прежнему нужны, но многие руководители сейчас собирают образование из отдельных курсов, консультаций и профессиональных сообществ. Это быстрее, полезнее и часто дешевле.  

Окупаются ли такие вложения? Тут всё зависит от того, зачем человек идет учиться. Если ради красивого диплома, то не факт. А если новые знания позволяют быстрее принимать решения, лучше понимать рынок и экономить время, то такие вложения окупаются достаточно быстро.

Вообще, мне кажется, руководителю сейчас опасно думать, что он уже всему научился. Рынок все равно найдет способ объяснить, что это не совсем так.

Константин Кириллов, директор по маркетингу Calltouch:

Сегодня на первом месте все программы, касающиеся искусственного интеллекта и его практического применения с целью уменьшить количество рутинной работы и автоматизировать процессы. С учетом инфраструктуры рынка это направление приобретает все большую актуальность. Также востребованы программы, которые пользуются спросом на протяжении многих лет, например, такие как МВА. Их прохождение – это репутационная история, они нужны для общего развития и статуса управленца. И, конечно, остается стандартное обучение, повышающее экспертизу топ-менеджеров: управление командами, финансами, рисками и так далее.

Для предпринимателя обучение – это не единожды полученное образование, а постоянный процесс, позволяющий быть в курсе трендов, понимать векторы развития, актуальные проблемы рынка. Это возможность не упустить прогресс, технические новшества и постоянно в режиме реального времени обновлять и применять полученные знания. Так что предприниматель должен всегда находиться в процессе обучения.

Зависит от многих факторов. Прежде всего, от того, с какими целями человек идет учиться, насколько планируемые результаты образования коррелируют с бизнес-задачами конкретной компании. К тому же для топ-менеджера образование – это не только перечень навыков, но и определенный подход к пересмотру своего рабочего времени ради домашних заданий, это дополнительный круг общения, который нередко прямо влияет на управленца и эффективность его бизнеса.

Обучение строится исходя из бизнес-процессов, которые приняты в компании. Как правило, обучение касается всех задач, которые выполняет маркетинг. Является ли он связующим звеном с продажами, есть ли клиентский сервис, есть ли продуктовое направление, как это все организовано, какова техническая составляющая – исходя из этого, определяется, в каких вопросах нужно улучшение экспертизы. А дополнительно в процессе обучения повышаются и софт-скиллы.

Все это касается и отдела в целом, и директора по маркетингу. Нужно учитывать, что все руководители приходили к этой позиции с разных этапов. У всех есть свои сильные стороны, и то, что нужно прокачать, чтобы прийти к единому высокому результату во всех аспектах работы.

Нужно опять-таки сделать пометку, что в таких вопросах все зависит от компании, о которой мы говорим. Как правило, обучение происходит внутри: через планерки, через личный пример руководителя, через образовательные проекты в самой дирекции и программы, на которые сотрудников направляет HR. А также вовне: через участие в различных мероприятиях и прохождение внешних образовательных программ.

Для этого необходимо финансовое обоснование – подтверждение того, что планируемый курс или тренинг приведет к конкретным результатам. Любое образование – это финансовая нагрузка на бюджет отдела маркетинга или всей компании. Эта инвестиция должна так или иначе вернуться, и эти условные ROI должны быть просчитаны заранее. В идеале любое обучение оценивается  с учетом стоимости и того, как применение новых практик в краткосрочной и долгосрочной перспективе повлияет на выручку или другие конкретные показатели данного человека, отдела, направления – зоны экспертизы.

В Calltouch передача опыта происходит и вертикально, и горизонтально. Во втором случае сотрудники «подсматривают», как ту или иную работу выполняют коллеги, например, как настраивать дашборды, какие формулы использовать в Excel, как с помощью ИИ автоматизировать процессы. Также и сверху вниз, когда появляется новый инструмент или подход, он каскадом передается от топов к линейным сотрудникам.

Идет постоянный обмен опытом, изучение лучших практик внутри и вовне компании. Это не отдельная, высеченная в тайминге структура – «Сегодня обучаемся 15 минут, а завтра перерыв». Это непрерывный процесс, прочно связанный с работой.

Я долгое время преподавал в рекламной школе, и этот опыт показал, что в лучшем случае ты доносишь до своих студентов где-то 20–25% всей информации и фактуры, которую собираешь в процессе своей работы. Тем не менее этот опыт показал, что процесс обучения кого-то может дать даже больший результат, чем стороннее образование. 

При этом нужно учитывать, что зрелые люди приходят зачастую не за корочкой: им нужны конкретные навыки, они тратят на учебу свое свободное время, вкладывают финансы. Поэтому и к образовательному процессу они, как правило, предъявляют высокие требования.

Заключение

В 2026 году развитие и своевременная пересборка навыков перестают быть опциональной задачей и становятся фундаментом управленческой эффективности. Выявленные экспертами направления обучения помогают руководителям выстраивать устойчивые бизнес‑модели даже в условиях высокой неопределённости. Освоение этих компетенций — не просто тренд, а необходимое условие для сохранения конкурентоспособности компании на быстро меняющемся рынке.