Пожалуй, этот вопрос рано или поздно возникнет у каждого руководителя, но однозначно ответить на него не просто. Чтобы понять, работает ли в современных реалиях метод кнута и пряника, давайте разберемся:

• что такое мотивация в общем;
• когда уместна отрицательная мотивация;
• как поступать, если сотрудник одновременно и выполняет план, за что положена премия, и не соблюдает должностные обязанности, что чревато наказанием;
• можно ли разработать идеальную систему мотивации.

Что такое мотивация? Когда уместна отрицательная мотивация?

Итак, что же такое мотивация? Это материальные и нематериальные методы поощрения, направленные на повышение эффективности работы сотрудников. Отрицательная мотивация оправдана только в тех случаях, когда является элементом заранее продуманной стратегии, а не вызвана мимолетным эмоциональным порывом руководителя. Это самое важное правило! Также нужно разграничивать, в каких ситуациях следует применять положительную мотивацию, а в каких – негативную. Посмотрим, где чье место.

Если цель – добиться каких-то результатов, подойдут только позитивные стимулы. Например, при выплате процентов от реализованных товаров подчиненные будут стараться продать как можно больше.

Если задача – предотвратить деструктивное трудовое поведение наподобие опозданий, кражи, появления на работе в состоянии алкогольного опьянения, выпуска бракованных изделий и т. д., допустимо использовать наказания. Но, как мы писали ранее, они обязательно должны быть частью системы.Таким образом, главное – определиться с целями и отталкиваться от них. 

Существует ли идеальная система мотивации?

Идеальной системой мотивации считается система управления по целям МВО (Management by Objectives). Она основывается на согласовании между руководством и работниками целей предприятия для достижения максимальной производительности персонала. Система помогает грамотно организовать процессы планирования, делегирования, мотивации и контроля в компании. Поскольку эти элементы тесно связаны, упущения в любом из процессов приведут к негативным последствиям.

Что важнее мотивации для достижения эффективной работы? 

Прежде чем говорить о мотивации, руководитель должен четко рассказать служащему о его задачах и плановых показателях. Зачастую доход работника зависит только от объема продаж или нормы выработки (так называемая сделка), но это неправильно. Для корректного построения мотивации следует учитывать от 3 до 5 факторов.

Базисом являются KPI (key performance indicators, то есть ключевые показатели эффективности) – числовые (количественные) параметры, которые позволяют измерить степень выполнения кадром поставленной задачи. У каждой компании свои KPI в зависимости от ее целей. Также выделяется показатель, отображающий общую производительность организации.

Чтобы сотрудники смогли достичь требуемых результатов, им нужно объяснить, как это сделать. Обязанности прописываются в должностных инструкциях (ДИ). Эти документы должны быть уникальны, отталкиваться от реальных условий труда в конкретной компании, а не просто написаны по шаблону из Интернета, как это часто происходит.

Но даже специально составленные ДИ не всегда работают. На практике специалист не помнит всю инструкцию, а руководитель порой ее и в глаза не видел. По итогу все сводится к тому, что работник должен делать то, что ему сказал руководитель. Вне зависимости от того, предусматривает это ДИ или нет. Такой расклад приводит к недовольству сотрудника и падению его лояльности к месту работы. Чтобы повысить дисциплину и продуктивность персонала, нужно устранить все моменты, снижающие мотивацию.

Всегда под рукой: Матричная зона ответственности

Быстро ознакомить служащего и руководителя с обязанностями, закрепленными за определенной должностью, поможет «Матричная зона ответственности сотрудника». Это табличка из 7-10 пунктов, содержащая основные требования к специалисту и составляющаяся на базе должностной инструкции. Четко, емко, прозрачно как для служащего, так и для руководителя. Персонал конкретно знает, что от него хотят, и чувствует себя защищенным от произвола. Руководитель не предъявляет дополнительных требований и знает, чего ожидать от команды. Идеально, не правда ли?

В конце отчетного периода руководитель подводит итоги деятельности подчиненных, определяя их степень достижения задач в KPI и оценивая соблюдение ими ДИ по балльной шкале. По результатам сотрудник видит, что только от его стараний зависит его доход, а руководитель – насколько эффективен служащий на должности.

Директору не нужно думать, какие уловки применить, чтобы добиться чего-то от служащих. Проблема, применять отрицательную мотивацию или нет, отпадает сама по себе.

Михаил Кузнецов — личный наставник собственников бизнеса по стратегиям развития. Работал с крупными компаниями, в числе которых Газпромтрансгаз, Сбербанк, pwc и др.

Больше о Михаиле:https://kolesoswa.com/mihail-kuznecov 

^{Реклама ООО "Новое слово". Erid=LjN8JwJez}