4
Когда в 1990 г. военный инженер Владислав Улендеев прочитал о готовящемся подписании договора по уничтожению оперативно-тактических ракет, он окончательно понял, что горбачевская перестройка рушит существующую систему, и подал рапорт об отставке. Но два высших образования позволили ему найти себя в ином качестве, и Владислав устроился на работу в советско-швейцарское СП "АС", занимавшееся тогда компьютерной техникой и биотехнологиями.
в 1991 г. он ушел оттуда, чтобы стать соучредителем компьютерной фирмы под названием "Стиплер". "Нам тогда невероятно повезло, - вспоминает Улендеев. - Как раз в тот год Hewlett-Packard приняла решение об измении своей партнерской политики в России, и мы попали в сферу их интересов".
Тогда же впервые проявилась уникальная способность Улендеева опережать конкурентов, зарабатывая деньги в тех областях, которые считаются неприбыльными. В то время как многие торговали мониторами и компьютерами, "Стиплер", став дистрибьютором HP, занялась по тем временам экзотикой - лазерными принтерами, которые на фоне дешевых матричных тогда продавались плохо. И в "Стиплере" был создан многопрофильный отдел ПО, который занимался русификацией Windows, разработкой кириллических шрифтов и другими направлениями. Параллельно разрабатывались решения, не связанные с принтерами, и в 1992 г., задолго до наступления эпохи оффшорного программирования, компании удалось продать свои электронные таблицы фирме Corel.
"Стиплер" первой из российских компаний открыла свой офис на Тайване, что дало возможность расширить ассортимент и снизить уровень закупочных цен. Бизнес развивался, но параллельно нарастали и проблемы менеджмента, и в результате конфликта между учредителями в конце 1993 г. Улендееву пришлось уйти. Сегодня своей крупнейшей ошибкой как руководителя он считает то, что в тот момент позволил принимать решения сторонним для компании людям, не знавшим особенности ее бизнеса. "Фактически тогда мы потеряли компанию", - признает он. Тем не менее тогда вместе с Владиславом в его новую компанию "Лампорт" ушло большинство людей. "Никто никого не неволил, - говорит Лада Белан, одна из старейших его коллег. - В Улендееве привлекала порядочность и то, что он всегда знал, чего хочет в бизнесе".
Улендееву хотелось не просто развивать новый бизнес, он всегда стремился к тому, чтобы быть первым. Поначалу "Лампорт" шла проторенной дорогой розничной торговли. Но бизнес не очень клеился, и для подстраховки Улендеев был вынужден открыть дистрибьюторский отдел. Стратегическое видение и здесь не подвело его. По мере роста оборотов перспективность дистрибуции становилась все более очевидной, и в итоге именно там были сконцентрированы основные усилия. Но Владислав Улендеев пошел еще дальше, начав в 1995 г. переговоры о продаже дистрибьюторского бизнеса с CHS Electronics. В возможности такой сделки сомневались даже близкие друзья, считавшие ее неинтересной для западной компании, да и в принципе невозможной из-за различий в системах финансового учета. Улендеев думал иначе и оказался прав, в 1996 г. не просто продав дистрибьюторский бизнес, но обменяв его на акции CHS, чего ни до, ни после него никто не смог сделать.
По мнению Владислава, эта сделка с CHS Electronics - самая крупная его удача в бизнесе. "Мечта любого менеджера, - отмечает он, - состоит в том, чтобы вывести компанию на уровень, когда ее можно оценить. Мы доказали, что это возможно и в России".
Уход из "Стиплера" его многому научил, и в CHS Russia Улендеев поставил под свой контроль и финансовые потоки, и бизнес в целом. В результате компания уже через два года имела оборот больше чем "Стиплер" в лучшие его времена при значительно меньшем штате - всего 50 человек.
Дистрибьюторский бизнес очень сильно зависит от поставщиков и кредиторов. И кризис 1998 г., когда многие вендоры отвернулись от России, стал первым потрясением для CHS Russia. Несмотря на это, в 1998 г. ее оборот составил 115 млн. долл. Но в 1999 г. приостановила кредитование IBM, крупнейший партнер "большой" CHS, а вслед за ней и другие вендоры, и отлаженная машина CHS Electronics начала разваливаться по всему миру.
И тут Улендеев снова находит коммерческий интерес в экзотической области. Он первым начал создавать конгломерат Интернет-магазинов, параллельно удерживая на плаву CHS Russia. "Мы надеялись вывести CHS на уровень "автопилотирования", когда от нашего присутствия или отсутствия ничего зависеть не будет", - рассказывает он. Ему удалось это, и когда в июне 2000 г. истек контракт с CHS Electronics, он с головой ушел в новый бизнес, уведя с собой часть коллектива.
Сегодня он доказывает на практике, что электронная торговля может быть прибыльной. Его холдинг eHouse с ежемесячным оборотом около 2 млн. долл. объединяет более десятка магазинов, претендуя на лидерство в российской И-коммерции. Финансовые результаты торговой площадки eMatrix также опровергают разговоры о бесперспективности этой затеи.
Улендеев скрупулезно следует трем, как он полагает, основным принципам успешного менеджмента: 1) ясно понимать задачу; 2) иметь команду, способную выполнить эту задачу; 3) собирать единомышленников.
Ярко выраженный лидер авторитарного склада, стратегические решения он чаще всего принимает сам, но и в индивидуализме знает меру. "Владислав очень хорошо чувствует уровень задач, - утверждает Тимур Ардаширов, руководитель курьерской службы "Скороход", в прошлом коммерческий директор "Лампорт", - он обладает способностью окружать себя специалистами, которые вместе могут решить проблему, непосильную для одного".
У Улендеева нет постоянного хобби, что, впрочем, не странно для человека, который, по собственному признанию, даже отдыхая, думает о бизнесе. "Мысли о создании компаний приходят каждый день, - признается он. - Развивая свой бизнес, всегда находишь никем не занятые области, в которых можно успешно работать".
