«Долго запрягаем – быстро едем». Эта пословица наилучшим образом описывает рационально организованный процесс подбора персонала. Наспех размещенное объявление о вакансии и прием нового сотрудника в минимальные сроки – наихудшая из тактик. Профессиональный подход к подбору персонала начинается с вдумчивой обстоятельной подготовки.

Анализ причин появления вакансий. Изучение текучести персонала

Вака́нсия (от лат. vacans — пустующий, свободный), Вака́нция — праздное, незанятое служебное место, незамещённая должность.

Так же, как работодателя будет интересовать, почему соискатель на вакантную должность уволился с предыдущей места работы, при рассмотрении вакансии человек поинтересуется, почему она открылась. И ответить на этот вопрос придется честно – в первую очередь, самому себе. Поэтому до размещения объявления о вакансии необходимо реализовать подготовительный этап, который позволяет проанализировать и объективно оценить ситуацию.

Почему появляются вакансии?

Классифицируя все вакансии по происхождению, их можно разделить на 2 основные группы:

1. Вновь создаваемые рабочие места. Они могут появляться из-за расширения бизнеса, в результате развития филиальной сети или в результате развития производства. Закупка нового оборудования, запуск дополнительных производственных линий или новой линейки услуг требуют привлечения сотрудников.
2. Должности, которые освободились после увольнения сотрудника. Причины увольнения могут быть самымим разными, важен сам факт, что должность свободна.

Даже если предполагается открывать вакансии из первой группы, требуется анализ ситуации. Нужно понимать, какое место в организационной структуре займут новые сотрудники, кому будут подчиняться. На этом же этапе проводится анализ возможности перераспределить обязанности между уже принятыми на работу людьми. Это позволит оптимизировать количество вакансий и конкретизировать требования к соискателям.

Тщательный анализ ситуации – обязательная часть подготовительного этапа

Открытие вакансии после увольнения сотрудника может быть результатом разных событий:

• выход на пенсию;
• уход в отпуск по беременности и родам (и далее – в отпуск по уходу за ребенком до 3 лет);
• переезд, семейные обстоятельства;
• неудовлетворенность сотрудника условиями труда;
• несоответствие квалификации работника необходимому уровню, низкое качество его работы.

В первых двух случаях о появлении вакансии в недалеком будущем работодатель знает заранее. Смена места жительства или, например, необходимость ухаживать за пожилым родственником, могут произойти неожиданно даже для самого работника. Такие обстоятельства следует рассматривать как форс-мажор.

А вот последние два пункта в перечне требуют особого внимания. С точки зрения психологии управления оба они являются результатом плохого менеджмента. Даже если кажется, что у сотрудника завышенные требования, и он сам решил уволиться в поиске более привлекательных условий труда – это управленческий просчет. Если на работу был принят сотрудник, качество его работы которого не выдерживает никакой критики – это тоже результат ошибки, допущенной на этапе отбора кандидатов.

Увольнение нерадивого сотрудника – результат плохого менеджмента

Если сотрудники увольняются сами или их увольняют из-за расхождений ожидания и реальности – это повод уделить внимание анализу управленческих, а не кадровых проблем. Пока они не будут устранены, исправить ситуацию не получится.

Оценка текучести кадров

Текучесть кадров – это доля сотрудников, уволившихся за анализируемый период, от общего числа работающих в организации. В зависимости от ситуации, можно рассматривать коллектив в целом или отдельную группу специалистов.

Самым простым и наглядным аналитическим показателем является КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ. Он рассчитывается как доля уволенных от среднесписочной численности персонала. Нормальным значением этого показателя является 3-5% в год. Чаще всего эту долю составляют сотрудники, увольнение которых было ожидаемо в связи с выходом на пенсию или в длительные отпуска, а также все события, связанные с форс-мажорными обстоятельствами.

Если коэффициент текучести кадров превышает нормативные 5%, но не достигает 20%-ного уровня, проводят дополнительное структурирование данных. Определяют:

• какова доля уволенных по инициативе работодателя;
• сколько сотрудников уволились по собственному желанию;
• какая доля уволившихся проработала в организации меньше 1 года и дольше 3 лет;
• в каком отделе или структурном подразделении произошло наибольшее число увольнений.

Полученную информацию необходимо довести до сведения линейных руководителей. При сохранении тех же условий труда, стиля руководства, отношений в коллективе высок риск того, что и вновь принятые сотрудники не задержатся на этом рабочем месте.

Нельзя надеяться на новый результат, продолжая совершать те же управленческие ошибки

Значение коэффициента текучести кадров выше 20% в год свидетельствует о кризисной ситуации в сфере управления организацией. Нанимать новых сотрудников до выявления причин такого положения и их устранения практически бесполезно. Прием работников на те же условия и их скорое увольнение приносят, кроме прочих, еще и репутационные потери.

Оценка положения компании на рынке труда. «Стоимость» должности

Кроме анализа внутренней среды, перед началом подбора персонала следует обратить внимание и на общую ситуацию на рынке труда.Необходимо собрать следующие данные:

• появление или уход с позиций прямых и ближайших конкурентов;
• наличие и количество аналогичных вакансий;
• условия труда и уровень оплаты труда, предлагаемый конкурентами;
• наличие у компании принципиальных отличий от требований и условий конкурентов.

На этом этапе анализа полезно воспользоваться несложными и эффективными аналитическими инструментами, которые позволяют наглядно представить положение компании на рынке, выявить преимущества и риски – PEST и SWOT анализом.

STEP-анализ (PEST-анализ)

Название этого вида стратегического анализа представляет собой аббревиатуру из названий факторов внешней среды:

• социальных (S – social);
• технологических (Т – technological);
• экономических (Е – economic);
• политических (Р – political).

В зависимости от расположения букв в аббревиатуре этот же аналитический инструмент называют также PEST-анализом.

Он применяется в процессе стратегического планирования и управления сложными объектами, а также для целей оценки рисков. Матрица для проведения анализа выглядит следующим образом:

Матрица STEP-анализа

В каждый из блоков вписываются значимые факторы внешней среды. Важность каждого из них оценивается по  5-бальной шкале, где 1 – минимальная значимость, а 5 – максимальная значимость. Также оценивается характер и интенсивность значения фактора в диапазоне от -50 (критически негативное) до +50 (максимально положительное). Взвешенная оценка является произведением коэффициента важности на оценку его воздействия.

Пример.

Предприятие открывает новую производственную линию по производству пакетированных соков. В связи с этим планируется прием на работу операторов в цех с обучением сотрудников на местах. Допускается прием работников из числа мигрантов.

Среди политических факторов можно выделить: ужесточение миграционной политики. Важность этого фактора для решения задачи – 3 (умеренно значимый). Характер воздействия – негативный (число соискателей из числа мигрантов сократится), умеренно выраженный. Оцениваем его в -30 баллов. Тогда средневзвешенная оценка воздействия этого фактора составит 3х(-30)=-90 баллов.

В каждой группе выделяют 2-5 наиболее значимых  факторов, оценивая каждый аналогичным образом. После этого считают арифметическую сумму всех чисел в последнем столбце, получая итоговое значение.

Если оно выражено положительным числом – ситуацию на рынке следует воспринимать как благоприятную для решения задачи. Отрицательное число является признаком неблагополучной конъюнктуры рынка. В таком случае необходимо выявление дополнительных факторов, носящих выраженный положительный характер. Если это невозможно – следует оценить целесообразность решения намеченной задачи в сложившихся условиях.

SWOT-анализ

Еще один популярный, простой и эффективный инструмент анализа положения компании на рынке – SWOT-анализ. Его название тоже является аббревиатурой направления анализа. Матрица SWOT представляет собой таблицу, в которой кратко записываются положительные и отрицательные стороны с точки зрения оценки внутренних и внешних факторов.

Матрица SWOT-анализа

На основе проведенного анализа обнаруживаются возможности и угрозы, которые следует учитывать при планировании деятельности компании рынке.

Продолжим рассматривать тот же пример.

В ходе PEST-анализа уже выяснили, что ужесточение миграционной политики является негативным фактором, поскольку сокращает число потенциальных соискателей. В рамках SWOT-анализа этот аспект отражается в поле Т (угрозы), дополняем картину тем, что на момент запуска нового производства предприятие не может предложить сотрудникам высокий уровень оплаты труда (это аспект поля W – слабые стороны). При этом запуск новой линии планируется организовать в комфортных условиях, современном хорошо оборудованном помещении, с организацией обучения на местах. Это внутренний фактор, открывающий дополнительные возможности (поле О). Соответственно, необходимо обратить внимание на поле S и определить, какой из внешних факторов может стать сильной стороной (поле S).

В рассматриваемой ситуации это могут быть молодые люди, достигшие возраста 18 лет, но неудачно сдавшие экзамены и не поступившие на обучение в ВУЗы и ССУЗы. Возможность первичного трудоустройства молодежи – сильная сторона компании, которая поможет обеспечить укомплектование кадров нового производства.

Оценка «стоимости» должности

При трудоустройстве кандидаты обращают внимание на разные характеристики вакансии, и зарплата в их числе в первую очередь сопоставляется с рабочим графиком, объемом и характером обязанностей, комфортом рабочего места.

Чтобы убедиться, что предлагаемый уровень зарплаты конкурентоспособен на рынке и справедлив, целесообразно воспользоваться специальным зарплатным калькулятором. Доступ к этому инструменту есть практически на всех крупных сайтах, предназначенных для размещения вакансий и поиска работы. Он бесплатный и очень простой в использовании. Кстати, им могут воспользоваться и соискатели. Поэтому проводя расчет оптимального уровня оплаты труда, следует быть максимально честным.

Если компания может себе позволить предложить уровень оплаты труда выше среднерыночного – это будет несомненным преимуществом для кандидатов. Если нет возможности установить высокий уровень зарплаты, придется или снизить уровень требований к квалификации кандидатов, или предложить им выгодные условия, которые компенсируют уровень дохода ниже среднерыночного.

Таким образом, на подготовительном этапе до начала непосредственного подбора персонала необходимо провести анализ внутренней и внешней среды, выявить и устранить недостатки и сконцентрироваться на преимуществах и возможностях.